[摘要] 任誌強稱，萬科雖然規模達到了2000億元，但股權激勵完不成，“這是失敗的” 
任誌強稱，萬科雖然規模達到了2000億元，但股權激勵完不成，“這是失敗的”
卸任華遠地產董事長之職的任誌強用大部分時間去做公益，“今年在阿拉善可能要呆上160多天”，任誌強稱。離開華遠之後，阿拉善SEE生態協會會長成了任誌強的“主要職業”，與過去談起房地產市場滔滔不絕相比，現在在他眼中，談梭梭木比談房子話多。
值得一提的是，華遠地產的現任管理層仍不自覺地稱他為“老板”。5月1日，華遠地產總經理孫懷傑和任誌強一同接受《證券日報》在內的多家媒體采訪，任誌強坦言，“跟華潤分手以後，我確實很保守，相對保守不利於規模擴大。”
而面對華遠地產2014年業績有所下滑的局面，任誌強直言，“我承認我有問題，去年老想著退休的事兒，業績有點下降了。”
不過，孫懷傑向《證券日報》記者透露，華遠地產今年將適當擴大規模，在開放程度上、合作等方面將更加積極。
“吐槽”萬科股權激勵完不成
“我們跟華潤合作時，是中國增長速度快的公司。但在亞洲金融危機的時候，我們發現規模迅速擴大是個錯誤，所以就變得保守了，開始追求穩健和安全。”
“華遠地產雖然保守，但綜合經營效益始終排在前十位，凈資產回報率指標好看”，任誌強直言，“妳們可以看看萬科，萬科因為凈資產回報率一直不達標，才導致股權激勵失敗。”
據記者了解，萬科先後啟動了三次股權激勵方案。次股權激勵對象是全員，且無相關業績考核標準；2006 年啟動第二次股權激勵方案，萬科當時推出為期三年(2006年-2008年) 的股權激勵計劃，將提取激勵基金的條件設定為：同時滿足公司年凈利潤 (NP) 增長率超過15% 和公司全面攤薄的年凈資產率(ROE)超過12% 的雙重要求，並要求每股增長率超過10%，但萬科僅2006 年度的計劃得以完成，2007年夭折，2008 年的激勵計劃因金融危機導致業績未達標被迫終止；第三次為2010年提出擬向激勵對象授予股票期權，時間為四年，條件為三個行權期全面攤薄的凈資產率依次不低於14%、14.5%和15%，相比基準年之後的、二、三年的凈利潤增長率依次不低於20%、45%和75%。
“2014年萬科也沒有完成(股權激勵)。”任誌強向《證券日報》等記者直言，萬科銷售規模雖然達到2000億元，但根本完不成股權激勵，一些高官骨幹們都跑了。
“沒辦法之後，萬科實施了合夥人制，我認為這就是為了躲避此前股東大會確立的股權激勵機制，這是失敗的”。但“我把錢發給大家了，願意買股票的就去買股票”。
相比之下，股權激勵制度相對完善的華遠地產雖小卻確實可以稱之為“美”，華遠地產曾在實施一次股權激勵後表示，實施股權激勵之前兩年的平均員工流失率為15.7%，實施之後兩年的平均員工流失率降為12.1%。
“2014年，華遠地產凈資產回報率下降了一點，今年的目標是必須回到20%左右”，任誌強強調道，“我沒從資本市場拿一分錢，但我分的錢已經是原來股本的4倍，妳不要管我保守不保守，規模大不大，我們算的是股東的賬。”
華遠規模擴張將提速
“華遠地產規模迅速擴大是個難題，這有我比較保守的原因，所以得換年輕人。”任誌強稱，華遠地產以後會擴張，但凈資產回報率是硬指標，需要得到保證。
華遠地產內部人士向《證券日報》記者透露，新華遠創立之初，當時的管理層坐在一起吃飯，面對“做大還是做強”的戰略選擇，一位管理層給老板提了一個意見，“新公司要穩健，不要盲目追求規模大，要賺錢”。鑒於此，即使現在在市場大環境不好的趨勢下，華遠有人提出了降薪，但董事會依然強烈表示“不同意”。
對此，孫懷傑稱，華遠地產新任管理層仍然本著“對股東負責，第二對企業負責，第三對員工負責”的管理理念，“當然，新任管理層是要做點事的。在戰略上，華遠今年在開放程度、合作等方面將更積極一些，包括與股東、基金、開發商等的合作。”
以華遠近日與360簽署的戰略合作為例，孫懷傑透露，“跟360合作是為了提升運營能力，因為今年是華遠比較務實的一年，希望把產業鏈做到業主家裏。”
“今年華遠的規模將會有很大程度的提升，但戰略思路依舊很清晰，上述三大管理原則不會改變，華遠今年將在此基礎上適當地擴大規模。”孫懷傑稱。
至於華遠近年來具體的戰略落地規劃內容，孫懷傑表示，“現在還不是向外界透露的時機。”
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